老苗撕营销 定位，影响中国营销的最大骗局，还是对美国营销影响最大的观念？丨-创越战略观察 导读波特的定位理论是指企业选择在什么产业或领域竞争，以及在该产业中居于什么地位，包括处于什么产业的哪个战略群组，以及在群组中处于什么地位，波特的定位理论是战略性的；而特劳特与里斯的定位是营销层面的，是指产品品牌在消费者心智中的位置，是战术性的，二者不是指一个层面。谎言总有揭穿的时候一句“有史以来对美国营销最大的观念”，不知道让多少人开始了解和推崇定位理论，至少老苗是。以前的文章中，每每提起定位，我也总会

老苗撕营销 定位，影响中国营销的最大骗局，还是对美国营销影响最大的观念？丨-创越战略观察

导读
波特的定位理论是指企业选择在什么产业或领域竞争，以及在该产业中居于什么地位，包括处于什么产业的哪个战略群组，以及在群组中处于什么地位，波特的定位理论是战略性的；
而特劳特与里斯的定位是营销层面的，是指产品品牌在消费者心智中的位置，是战术性的，二者不是指一个层面。
谎言总有揭穿的时候
一句“有史以来对美国营销最大的观念”，不知道让多少人开始了解和推崇定位理论，至少老苗是。
以前的文章中，每每提起定位，我也总会引用这句话。简单粗暴，直接有效，瞬间让人觉得很牛逼。
但近些年，越来越多的发现让人怀疑：这个所谓的“有史以来影响最大”，是不是杜撰的谎言？是不是 “欺负咱中国人在美国没亲戚”呢？
1、这句名言只出现在中文译本的定位书上，而美国原版的定位书上没有。

2、查阅了美国营销学会和美国营销协会的网站，均未见记载。
3、这个看似很大的“帽子”，是如何评选的，评委是谁，评判标准是什么，还有哪些参评观念，国内的资料语焉不详，国外的资料更是不见。
4、国内关于此事的记录一片混乱，有的说击败了品牌形象论、竞争理论等，还有的直接就说击败了科特勒、迈克尔波特、奥格威。让人看的很尴尬。战妻
5、美国顶级营销学者中，对定位一直有较大争论。里斯和戴维阿克的争论，地球人都知道；整合营销传播的创始人舒尔茨直言，定位就是胡说八道，原话是“定位是一种品牌妄语”；科特勒则是定位的伯乐，但近些年的《营销管理》，有关定位的内容也一版比一版少，而且科特勒大师是把定位放在STP营销战略和凯勒的品牌管理体系中应用的。这种情况下，说定位是“对美国营销影响最大”显然非常缺乏说服力，说“争议最大”、“遭受质疑最大”倒是很可信。
6、相对于“对美国影响最大的理念”，定位公司在美国从来都称不上成功，不管是里斯之前创立的、特劳特做AE的广告公司，还是后来两人分开成立的咨询公司，在美国广告界和咨询界都排不上号。反倒是在国内，因为这个“对美国影响最大”，引起了很多人追捧，生意做的如火如荼。有个小兄弟，曾是定位的小迷弟，在一个定位群里问了句“定位在美国影响最大，为什么特劳特去世，不在美国传承，反倒找了一个中国人继承他的事业”，于是这个兄弟就被踢出群了。
7、咨询过几个有美国市场营销背景的人，还有一些台湾的资深营销人，均表示对这个所谓“有史以来影响最大”不知情。
当然上述都是疑点，还不能100%证明“有史以来影响最大”就是专门骗国内营销人的，因为你要证明一个事情没有发生实在太难了。我曾经写过一篇文章质疑，希望当年炮制这些言论的人能提供翔实证据，我也承诺如果有证据，也会把这些证据公布出来，以正视听。
老苗非常希望自己的质疑是错的，因为我不想傻逼兮兮的被忽悠这么多年。
证据没等来，搞笑的事却发生了两件：一是有人在我那个小测试中刷投票；二是某定位公司打来电话，情绪非常激动，据说要发律师函，要告我。结果律师函现在还没到，害得我还要再写一篇质疑文章，催催他们。
哎，这定位大佬还不如权健公司有魄力，差评。

如果这句“有史以来影响最大”被证明是谎言，就很容易理解当前国内定位信徒们的所作所为和风气，建立在谎言基础上的组织，自然难免乌合之众、乌烟瘴气和乌七八糟。
2017年，特劳特去世，国内信徒们纷纷纪念，其中最重磅的就是“引用”美国最大的纸媒之一《纽约时报》的报道，在国内的模样是这样的：“纽约时报整版报道杰克.特劳特事迹及生平！”

绝对整版巨幅加头条的既视感，而《纽约时报》的官网上，能查到的信息却是这样的：只有一条简单通告而已。

虽然网站内容和纸媒内容不一定保持完全一致，但这也偏差太大了，那些宣扬《纽约时报》整版报道特劳特的定位大神们，不出来说道说道吗？难道也是“欺负咱中国人美国没亲戚”？
近二十年来，定位门徒们在国内的表演可谓精彩纷呈，直逼娱乐圈。
批奥美、批麦肯锡、批波特、批科特勒，怼苹果、怼小米，

狠起来自己分成两派——里斯派和特劳特派，互相批。

在中国，毫无疑问特劳特派是占上风的，把里斯的功劳都快抢光了。
各种记载和文献很清楚，定位理论的雏形是里斯公司的作业理念，本来叫做“the rock”，意思是“无可置疑的理念”，后来特劳特加入公司后给里斯建议，将之命名为“定位”（position），并在里斯的支持下写了第一篇关于定位的文章。包括之后的定位系列丛书，里斯都是第一作者，特劳特是第二作者。定位理论创始人，里斯第一，特劳特第二，这是事实也是公论，两位当事人也没意见。
然而，到咱中国一切都变样了，很多营销人只知道特劳特，不知道里斯。特劳特成了定位理论的首倡者，成了“定位之父”，原因是名字是他取的。
原来取名字还有这么多好处！
抢光环，抢解释权，只是小CASE，更6的操作是抢案例。
王老吉（现在的加多宝）当年找成美拍广告片，由成美创意了“怕上火喝王老吉”，由此帮助了王老吉获得了早期成功。
王老吉（现加多宝）成功后找到某定位公司，开始玩起了“正宗凉茶”、“领先战略”、“每十罐凉茶七罐加多宝”，由于宣传声势浩大，几乎掩盖了当年成美为王老吉提供关键服务的事实，逼得人家不得不出来声明：当年的王老吉是俺们做的。

再看看这些年定位大咖们做的案例，几乎清一色“遥遥领先”、“领军者”、“领导者”、“中高端”、“某某专家”、“专为某某设计”，要么生造一个品类出来。反正就是打广告，海量的广告来去占领这些概念。

建材行业某一个知名品牌，因为“创新了一个品类”，投了巨额广告费，到现在经营都十分困难，欠了某传媒公司上千万的广告费尾款至今无法归还。
某二手车平台，这么多年铺天盖地让人无处躲藏的广告，结果被人人车在2018年轻松追赶。到年底还因“遥遥领先”的宣传用语不当，被罚款1250万。

诸多看热闹不嫌事大的网友们仍不甘心，觉得该平台的“没有中间商赚差价”是更大的“虚假广告”。
“卖家多卖钱，买家少花钱”，脑洞好清奇，真想知道他们是咋做到的？难道他们从中偷偷学雷锋，两边补贴？还是自己会印钱？
马上要进入二十一世纪的第三个十年了，居然还用这种反商业常识的广告来挑战大众智商。
定位圈的大佬们如此表现，而数量庞大的一众信徒就更热闹了。
在他们那里，定位理论不仅仅拳打波特、脚踢科特勒那么简单了，而是商业中唯一的真理，宇宙第一真理。
“中国共产党是运用定位理论成功的”、“毛主席是运用定位理论成功”、 “美国是运用定位理论成功的”、“释迦摩尼是运用定位理论成功的”、 “曹操刘备孙权都是运用定位理论成功的”……

而所有的商业失败案例，也被他们一律归为没有正确做定位。上下五千年，纵横八万里，“定位大法”，顺我者昌逆我者亡。
这就是一帮拿着锤子满世界砸钉子的“妄人”。什么中国定位第一人、世界定位第一人、餐饮定位第一人、食品行业定位第一人、招商定位第一人、西北定位第一人、某某省定位第一人……满大街都是。
定位在业内被称为“神教”，还源自他们严重排它，且逻辑十分感人。当你质疑他的时候，通常会面临以下三种神回复：
首先是“你不懂定位” ，“定位的二十二本书你都看过吗” ？不跟你在具体问题上探讨，用剥夺你话语权的“文革式”逻辑干掉你。反正定位系列书就有二十多本，解释起来就浩如烟海了，总归能找到支持他观点的论据。然后你就被归到不懂定位，没有资格质疑他。
这方式可以干掉绝大部分人。连科特勒也曾被国内某些营销信徒质疑不懂定位，实在是让人冷汗直冒。

如果碰上个硬茬，定位的书差不多都看过，行业资历又深，见解又犀利，那就祭出第二招——“你在用定位反定位”。这也是占了定位书多的便宜，你的见解，总归能在定位书中找到影子。虽然摆事实讲道理我讲不过你，但你用的还是“定位”，所以定位是正确的，你的质疑是错误的。
如果上两招还不行，那就拿出看家法宝——“动机论”了。你反对定位是碰瓷，是蹭流量，你老苗批定位是要推广叶茂中的冲突理论，你质疑定位是嫉妒人家定位公司做的好。一旦上升到动机，质疑定位的人就变成了别有用心，就可以把他批倒批臭了。
把问题探讨偷换成恶心人的动机论、资格论，赤裸裸的耍流氓。
这还是吃相好看点的，吃相难看的就是破口大骂了。18年上半年寿文彬写了篇反定位的文章，因为影响力巨大，被定位信徒们各种人身攻击、脏话不堪入耳。

定位圈曾经组织人，对寿文彬这篇文章进行批驳，尴尬的是大部分信徒只有摇旗呐喊、问候人家家人的本事，能够进行真正探讨的少之又少。有些高手起来反驳了，但影响力估计加起来也没人家一篇文章大。
这个圈子的不争气和乌烟瘴气已经到了这个地步。
无怪乎，头些年还有企业经常找到我们，说要品牌重新定位、企业如何定位云云，而近些年，你要跟某个企业说做“定位”，更大可能是换来警惕的目光，人家像看骗子一样看你。
“定位”在概念上十分讨巧，一个品牌运作成功，绝大部分会在用户心中留下一个深刻印记，成为一个品类的优先联想。但这是品牌运作的结果，不一定是品牌成功的原因。
而很多定位信徒却把结果当原因，指鹿为马，拿着是否顺应人的所谓心智、是否符合定位理论到处衡量一个品牌是否成功，满世界去装“老中医”周毅火。
结果自然就是“一看就懂，一用就错，贻害企业”。
定位是个工具，是方法论，自有它的价值所在。老苗反对的是把任何一个工具作用夸大化，自己坐井观天，却把别人往沟里带，甚至炮制谣言，用虚假宣传来颠倒是非，混淆视听。
互联网时代，信息透明度高了，不但洋野鸡大学文凭拿回国内不好使了，就是制造洋光环到国内来忽悠人，照样轻易会被揭穿。面对这些人，为了让国内的营销环境少点乌烟瘴气，我们还是应该指着他们说：
“看，他真的没穿衣服yeah！”
来源：老苗撕营销
公开课：
如何利用平衡计分卡制定
年度战略计划与预算管理系统
时间：
天津：2019年1月17 ～19日
深圳：2019年1月7 ～9日
地点：
天津市河西区梅江道4号；
深圳福田区安联大厦26层；
联系方式：
天津:010-65997926，13821480953（徐老师）；
深圳：0755-33955601,18603066336（彭老师）；
课程对象：企业的董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监等所有中高层经理；
教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 情景模拟 + 小组讨论”相结合的互动教学方式。
课程费用：12800元/每人/每门课程；（费用包括教材与午餐费，其他费用自理）
主讲老师：马介强 博士；
主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院
创越管理咨询有限公司
创越职业经理人俱乐部
课程收获：
“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何？关键看其年度战略计划与全面预算管理系统了：
1.理清年度计划与全面预算的相关概念，以及战略规划、平衡计分卡、年度计划（经营计划与战略投资计划）、全面预算、绩效管理与绩效薪酬之间的关系；
2.理清多业务公司与单业务公司战略规划中常用的战略分析思路、工具与方法；
3.理清战略规划中的几个关键点，包括：如何锚定高价值客户群、界定基于独特顾客价值的具体差异化战略、打造差异化优势的双核心能力具体化及其提升的战略目标与战略途径等；
4.理解掌握平衡计分卡为何是当今世界最强有力战略管理工具的战略逻辑，并用平衡计分卡如何进行战略解码的系统工具与方法；具体：
5.掌握梳理业务公司客户战略、产品战略与供应链战略的思路、工具与方法；
6.掌握业务公司分别在财务、客户、流程（研发流程、运营流程与客户管理流程等）以及学习与成长层面如何确定战略主题、战略目标、KPI、目标值与行动方案的工具与方法；
7.掌握业务公司绘制其战略地图，并利用平衡计分卡制定业务公司年度计划的工具与方法；
8.掌握多业务公司层绘制其战略地图，并利用平衡计分卡制定多业务公司层年度计划的工具与方法；
9.掌握战略解码与层层分解的工具与方法，并确保纵向与横向的协同整合，形成跨部门自发的密切合作与协同作战；
10.掌握根据战略能力分解绘制各业务部门战略地图，利用平衡计分卡制定业务部门年度计划的工具与方法；
11.掌握利用职能服务战略绘制职能部门战略地图，并平衡计分卡制定职能部门年度计划的工具与方法；
12.了解预算编制的常用模式，并掌握零基预算与增量预算的思路，及基于项目预算与作业预算的工具与方法；
13.掌握基于“平衡计分卡+项目预算+作业基础预算”整合的预算编制的思路、工具与方法；
14.掌握针对不同业务特性（B-C/ B-B产品型与B-B项目型）制定营销预算的工具与方法；
15.掌握根据收入预算制定生产预算与采购预算，确保成本质量与交期的工具与方法；
16.掌握新产品研发储存桶原理、多项目投资组合优选与编制研发中心预算的工具与方法；
17.掌握预算编制中资本支出组合优选的工具与方法，确保打造业务公司双核心能力与总部母合能力的投资计划，以铸造超强竞争优势，获取高额利润，实现持续稳定与快速的成长；
18.掌握财务总预算（三大报表预算）编制的工具与方法；
19.掌握年度计划与全面预算管控、审核、调整与激励机制设计的思路、根据与方法；
20.学员能得到本公司各层级初步的战略地图与平衡计分卡指标、指标值及项目计划与预算初案，以及绩效考核与激励系统；
时间安排：
日期
时间
内容
备注
第一天
9:00～10:30
第一讲：年度计划与全面预算管理的相关概念及其编制流程
10:30～12:00
第二讲：如何利用战略地图与平衡计分卡制定公司年度详细的战略计划
业务公司层战略计划书
12:00～13:00
午餐与休息
13:00～17:00
第二讲：如何利用战略地图与平衡计分卡制定公司年度详细的战略计划
第二天
9:00～10:30
第二讲：如何利用战略地图与平衡计分卡制定公司年度详细的战略计划
集团层与各部门战略计划书
10:30～12:00
第三讲：如何利用战略地图与平衡计分卡制定各部门年度详细的战略计划
12:00～13:00
午餐与休息
13:00～17:00
第三讲：如何利用战略地图与平衡计分卡制定各部门年度详细的战略计划
第三天
9:00～11:00
第四讲：全面预算编制的常用方法介绍
11:00～12:00
第五讲：全面预算方案的编制（公司级与部门级指标值的确定）
初步的全面预算方案
12:00～13:00
午餐与休息
13:00～15:00
第五讲：全面预算方案的编制（公司级与部门级指标值的确定）
15:00～17:00
第六讲：预算的控制、审核（绩效考核与预算审核）、调整与奖励
管控系统
课程内容：“如何用平衡计分卡制定公司年度计划与全面预算管理”
第一讲：年度计划与全面预算管理的相关概念及其编制流程
1.企业存在什么问题，特别在经营计划与预算管理方面？为什么90%公司难以达成预期战略目标？
2.什么是经营计划？全面预算？经营预算、资本预算、融资预算、财务预算？总预算？
3.什么是平衡计分卡？为何平衡计分卡被评为过去75年最强有力的战略执行工具？　
4.愿景、战略规划、平衡计分卡、经营计划、预算管理与绩效管理之间存在什么关系？
5.年度经营计划与全面预算管理包括哪些具体内容？
6.将战略与预算整合：基于平衡计分卡的经营计划与全面预算管理的流程与步骤；
第二讲：如何利用战略地图与平衡计分卡制定公司层年度详细的战略计划
1.战略选择与制定是预算编制的前提；公司层与业务层战略各包括什么内容？涉及哪些战略工具；
2.如何进行产业细分，并界定高价值目标客户群？
3.针对目标客户群，公司应打造什么独特顾客价值与差异化优势？采用什么差异化战略？
4.针对具体的差异化优势，如何将其双核心能力具体化与量化评价？
5.如何构建战略能力平衡计分卡系统？与传统平衡计分卡模型相比有何优势？
6.什么是战略地图？为何能用战略地图与战略能力平衡计分卡描述公司战略？
7.案例讲解财务层面的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措；
8.案例讨论提升四大战略能力的的战略主题/分析工具/战略目标/战略绩效指标/战略举措；
9.如何描述不同竞争战略公司的战略地图？如何设计KPI才能打造双核心能力，培育超强竞争优势与卓越绩效？
10.案例讲解如何用战略地图与战略能力平衡计分卡确定业务公司层年度战略计划；
11.案例讲解如何用战略地图与战略能力平衡计分卡确定多业务公司层年度战略计划；
12.如何用平衡计分卡整合集团各业务公司与职能部门进行战略协同，形成密切合作与协同作战？
第三讲：如何层层分解战略目标制定各部门年度详细的战略计划（部门战略地图与平衡计分卡）
1.如何层层分解战略目标，确保纵向、横向的协同与整合；
2.如何通过战略分解/解码确定产品研发战略，并绘制战略研发的年度计划（战略地图+平衡计分卡系统）；
3. 如何通过战略分解/解码确定供应链战略，并绘制战略供应链的年度计划（战略地图+平衡计分卡系统）；
4. 如何通过战略分解/解码确定客户战略，并绘制战略客户的年度计划（战略地图+平衡计分卡系统）；
5.如何确定各业务部门年度计划（战略地图+平衡计分卡系统），并确保跨部门整合，实现密切合作与协同作战；
6.如何确定职能服务战略，并制定职能服务部门的年度战略计划（战略地图+战略能力平衡计分卡系统）；
7.上下互动：如何通过多项目投资组合分析确定各层级的战略举措；
第四讲：全面预算编制的常用方法介绍
1.常用的预算方法有哪些？
2..什么是基于项目的预算？项目预算的管理流程、交叉线图解；跨年度项目与财务计划；
3.什么是作业基础预算？作业基础预算的编制流程？ 如何以作业单确定作业目标与工作量？
4.如何整合项目预算与作业基础预算，编制基于平衡计分卡的全面预算方案？
5.什么是滚动预算法？介绍逐月、逐季、混合、逐年滚动预算法的定义与优缺点；
第五讲：企业全面预算方案的编制、
1.公司编制经营计划与全面预算的流程（上下互动交互流程）？
2.五种常见的预算编制与管理模式介绍；
3.自上而下：公司如何根据其发展战略制定下达各业务公司或部门的战略目标？
4.营销/收入预算既是难点又是关键！那如何利用增量预算法自下而上：如何分别针对B-C业务、B-B型复杂项目或解决方案销售类业务以及B-B型产品销售类，编制营销预算？
5.如何编制新产品开发预算
6.如何编制生产与采购预算，来确保预期的成本缩减、质量提升与交期缩短?
7.如何利用零基预算法编制各职能部门的预算
8.如何编制资本预算
9.上下互动，召开质询会：如何汇总/质询/修正年度计划与预算，确保该上的项目不能遗漏，不该上的项目不能获批（利用战略地图、战略项目匹配矩阵及多项目投资组合分析确定预算）?
10.如何编制财务预算（三大报表预算）？（根据情况可删减）
第六讲：预算的控制、审核、调整与奖励
1.如何利用平衡计分卡将战略与年度计划、预算与绩效管理整合一体？
2.全面预算的管控系统；
3.如何召开月度绩效审核（绩效考核）与季度战略审核（预算审核调整）会议？
4.预算审核重点控制什么内容？预算反馈报告的内容？
5.预算调整与追加到底调整追加什么？具体流程？
6.如何设计绩效薪酬系统？美国方案、欧洲方案与中国式解决方案之联合基数法；
7.成功案例分享。
主讲嘉宾介绍

马介强（Jack Ma）博士
03级南开大学管理学博士与97级MBA，81级工学学士；
北京卡普兰平衡计分卡研究院创始人、院长；
创越管理咨询有限公司创始人、首席顾问；
美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长。
天津国资委特聘专家顾问；
天津大学、太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；
英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会特约嘉宾（06/07/08年）；
中国最早从事平衡计分卡咨询培训与全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；
“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者；
战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

6.主办方介绍

北京卡普兰平衡计分卡研究院：1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；3.开发“战略肆力：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。4.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；
创越管理咨询公司：1.1997年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海等地设有分公司；2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”；3.2001年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；4.2002年与天津工商联、宝成集团等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；5.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询；6.2006年开始推广 “解决方案销售与战略大客户管理”、“战略研发管理IPD”与“战略采购管理”系统咨询；7.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励” 系统咨询；8.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；9.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；10.经营特色：“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；11.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”12.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；13.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。

全文详见：https://p66p.cn/40641.html

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