湖畔大学创业用人经：逆境需死士，顺境育尖兵-华瑞数据控刘怡君老公 +编者按创业公司如何在生死期杀出重围夜深人静造句？这是创业者们普遍面对??

湖畔大学创业用人经：逆境需死士，顺境育尖兵-华瑞数据控刘怡君老公

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编者按
创业公司如何在生死期杀出重围夜深人静造句？这是创业者们普遍面对的一个挑战。本文作者刘爽与湖畔大学讲课回来的梁宁畅谈了三个小时，关于顺境与逆境的用人之道，关于管理与领导力，并整理出一篇笔记。本文中，刘爽结合自己的经历，对什么是领导力、什么是管理能力、什么是一个好组织做了阐述，发人深省。
领导力不是管理能力
在这十年之间，我曾经有过两次非常失望的职场经历，都是之前培养出来的相对出色且有潜力的骨干团队，本来磨合的也很好，结果到了新的环境，面对重新开局和新的压力彻底崩掉。他们的能力发挥不出来，意愿也很糟糕，而且直到最后他们也不认为是自己的问题王海燕前夫，反而怪罪于新环境和新团队的不配合。
有个聪明的前下属曾评价我：你训练的是突击队（尖兵），而不是敢死队（死士）。我对这个评价还是比较认可的，因为我受的就是尖兵式的训练，所以在培养人的过程中也潜意识地形成路径依赖了。
但是这也就导致了一个结果：在发展的顺境期中尖兵无疑是能力最强最出色的，但到了事关生死的逆境期下尖兵就对扭转危局无能为力了，反而不如不要命不怕牺牲的死士。
在闲聊中，梁宁跟我说了让我如梦初醒的话：领导力不是管理能力。
我反思，之前在做COO的时候，非常在意且一直锻炼自己的其实是管理能力，满足于在整个大系统下，我的小系统执行效率是不是最高，结果是不是最好，员工离职率是不是最低王碧琪。因为这些全是结果数字，是客观的不会骗人的，但是我其实没有想过一个问题：这些数字背后的方法，是否是可复用、可适用不同环境的？
由于我见过企业生死且至今带着挥之不去的幻痛，所以我之前的思维一直是尽量避免进入生死期，而我的《科学的管理》系列也是在讲如何避免进入生死期。
至于在生死期中如何突围，我也没有什么好的解决办法副本异界，因为到了那个时候管理其实是失效的，只能想办法突围。其实如何认知生死逆境这个客观现实神剑七式，也一直是我的心障。
梁宁告诉我段婧婷，这次她从湖畔大学讲课回来，在研究失败中领悟的领导力心得就是：在生死期，最需要领导者能够找出关键任务，然后带领团队破釜沉舟地完成任务杀出重围。
于是我问了她一个问题：领导力和管理能力的区别到底是什么玛凯玛莉？界限在哪里？她的回答是：生死期体现领导力，生死期过后会进入一个新的发展期，这个时候就需要管理能力来建立系统，制定规则，培养尖兵和强化价值感
听君一言，了然清晰。其实想想历史就是如此，三国后期蜀汉偏居四川，诸葛武侯就是看明白了这样下去没有出路，才坚持不断北伐中原，最后出师未捷病故于北伐途中罗曼雅。
而我党当年创业时也是如此，长征时期的中央红军和三大战役时的解放军，那完全是两种能力不同承担不同作用的不同角色，前者是领导力下不怕牺牲的死士，后者是管理能力下战斗力强的尖兵。
价值感，就是完全不动摇的价值标准
在昨天下午的畅谈中，梁宁提到一个词：价值感。这个词她一说出来，我就拍案叫绝。我们都知道讲价值观，但价值观的源头是什么？绝大部分人其实是没有思考的。
而梁宁讲的这个“价值感”，就是价值标准。她拿她任职过的腾讯给我举了个例子：马化腾的价值感就是用户体验，而创始人的这个价值感清晰且不摇摆的传递到整个组织，就形成了上下无争议的企业价值观。所以在判断一件事情（比如微信是否应该大规模商业化）的时候，团队是不会争执分裂的。
她举的这个例子让我自然而然的想到JD甲斗王，我进JD的时候，外面所有人还在把电商当作模式讨论，而刘强东亲自给我上的第一堂课就是：电商=成本效率。
成本效率就是老刘的价值感，就是JD生存发展的价值观，也是老刘和JD一直坚守的。他们做的所有事情都是围绕于成本效率的不断优化，今天老刘提出的技术的JD，仍然是在以技术的手段来继续优化成本效率。
而反面的例子也是有的，比如过山车的手机行业。像OV那样从一开始就走溢价路线的厂商其实是没问题的，有问题的反而是那些今天性价比明天要溢价的厂商笔记本散热器有用吗，因为它们的价值感是摇摆的。
戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明确做什么不做什么，再把做什么坚持到底，在坚持的过程中找到做的智慧，而中间摇摆的人是找不到智慧和出路的。
好的组织是能自我调节的生态系统
梁宁说：好的组织是个具备自我调节能力的生态系统。这样的组织的特征是具备三个能力：把人同化的能力；主动碎石的能力；分配养分的能力。
把人同化的能力，就是梁宁文中举的那个阿里HR的例子。当带着之前不同职业训练和价值观的新人们进入组织，首先组织要能甄别其与组织的MATCH程度；然后能筛选排斥掉那些自我保护过强过于自我，不愿敲碎自己又对组织无益的新人；最后是鼓励进来的新人自碎之前的职业训练和价值观，让其在思想上”轻装上阵“，带着之前积累的能力和经验融入系统。
主动碎石的能力，况复生就是组织为了适应环境变化，不断自我调整的能力。而其中与组织行为相关的，就是阿里倡导的拥抱变化，也就是轮岗文化。它的目的是为了防止组织内部随着时间发展逐渐形成岗位和职能固化，老人们的思路方法和风格也因之前的职业训练形成新的路径依赖，这就变成了组织体内的结石伊崎右典。所以组织需要不断蠕动肠胃，主动把结石不断碎掉，以防堵塞脉络。
分配养分的能力，是指组织的价值观是唯一的铁律，但具备的业务能力要多元要升级中国寻星网。那么就要面对陈朝波，如何对待具备组织需要的独到能力和经验，而态度意愿却不MATCH亦不愿改变的员工。
在组织的眼里，这样的人其实就是阶段性工具的角色。对于这样的人，组织选择各取所需，在一个阶段中付出足够酬劳乔洋图片，把对方的能力和经验这些营养成分，吸取入系统分配给骨干，而之后就不再需要这些系统的肥料了。
梁宁给我分享的这一套组织行为学，我听了实在感同身受。我的过往经历告诉我：企业作为一个组织，可以请外面的和尚进来念经，然后选择性听闲妻当家取，但前提是有自己的主见和底气。
最害怕的是：组织并没有自己的主见和底气，把企业的命运完全交到外来和尚的手里的。而更可怕的是，组织不光没有主见和底气，还请了一堆外来和尚进来同时念不同的经。
而且我深知，带着之前路径依赖进来又不愿自碎的人依莎贝尔，对组织的伤害有多大。在我之前任职的创业公司，就曾发生过引入毫不顾及企业现状和差异，近乎偏执的带着原公司路径依赖的O级高管，自说自话而无法真正融入组织，最后浪费了企业的宝贵时间和资源大唐悍卒，给企业造成了事实损失弄的结果很不愉快的事情。
最后从员工的角度来讲，前一阵有些离职员工吐槽华为的事件，其实我是不太认可的。
首先如梁宁所说，没有五年时间，谁也没资格说自己理解组织；其次就算加入时间超过五年，也未必能理解组织行为学。
任何行为的背后都是动机和目的，哪怕行为看似光怪陆离。很多时候为组织好不等于为个人好，确实存在对个体不利的情况。那在这种时候你作为利益受损者，就事论事去讲私人恩怨倒没啥大问题，但说的好像把你优化了组织就有灭顶之灾似的，那就太搞笑了，尤其是在组织还在代表大部分人利益的情况下。

全文详见：https://p66p.cn/27612.html

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