新零售，更需要传统零售的店长-门店美学陈列搭配咨询 目前所热议的无人便利店，解决的是基层员工的人手不足的问题女流姐。但是，更深层次的中层

新零售，更需要传统零售的店长-门店美学陈列搭配咨询

目前所热议的无人便利店，解决的是基层员工的人手不足的问题女流姐。但是，更深层次的中层员工特别是店长这一级别，以及高级管理人员缺口又该如何解决？
1、培养一个店长的时间成本
2017年已经过去的半年所发生的盛世盛况，恐怕是任何业内人士，所始料不及的。
无人店的核弹级的空前火爆，已经呈现多篇报道。很多传统线上企业，以及纯互联网资本纷纷大举到线下开店，也丝毫不落下风。
试问，这些看似非海亮国际学校常靠谱的实体店拓展计划，不缺资本、不缺计划、不缺想法和模式创新，但会缺人才吗？
密集的开店计划，短期内从哪里找来密集的人才？
这里定义的人才，不是简单的零售企业员工或高管。而是具有专业性、创造性、开拓性；进能开辟未知市场李卓雅，退能坚守业绩城池；引领或适应市场变化，申才网顺应或满足顾客需求的拔尖人才。
既然以开店数思考人才如何补给，我们这里就以门店的店长（店总），作为人才思考的切入口。毕竟，在传统零售业看来，店长（店总）是最能代表人才定义的特殊岗位。
扪心自问，培养一个店长需要多少年瑶山剿匪记？现在你的店长储备够吗？
店总就像县市（书记）长寻仙卷，是治理统筹一个地方（区域市场）全面事务的基础一线岗位。
以线下零售业规模最为庞大的大卖场业态举例。
比如，从基层选拔培养一名店总，至少需要10年时间。一个本科毕业生入职，一步步努力成长学习，最快也要到33岁左右，马小翠可独立接任一个门店担任总经理（店总）。
新入职的员工，经过培训考核之后丁大算盘，作为储备干部，安排某课（品类）开始实习，然后生杂百课轮岗。经过一到两年，安排区总部工作培训，再派驻其他门店轮岗。经过6年打磨以后，再派往大区新开门店，负责新店的开店工作。期间，还会多次派往总部培训舅情似火。
大约经过10年的多次轮岗培训之后，经过课长、经理等职位晋升，以储备店总的身份，派往某门店做实习店总。再经过一至两年的经验累积，区总部推荐，获得总部稽核考评通过，才可独立派往门店做正式店总经理。
一个合格的门店店总，需要熟悉门店运营的所有方面：商品数目、售价、厂商清单、价签、货架陈列、仓储、客流动线、商品动销周转、业绩计算、客服、防损等。所涉及专业项目多达数百种。以及与区总部、总部采购、行销的配合，甚至门店所在城市的政府关系维护，都是门店店总亲自协调出马。
培养一名店总，付出的综合成本是非常惊人的，坊间更有店总是挖不走的传闻本间贵史。可以说，店总这级人才，在已是稀缺宝贵人才何洲蓉。
这还不算采购、DC物流、土地开发、物质设备、行销招商等各部门的人才培养和晋升。
据悉，一个做面点的大师傅，都是各店甚至外面商家极力邀请培训的专家级人才。这也是门店内，生鲜区熟食面点深受忠诚顾客欢迎的原因之一。
这样的人才，同业或同行公司以百万年薪挖角相聚耶稣的家，也不是什么稀奇事。
2、老行业补给新零售人才缺口
线下实体零售业艳羡的门店人才，都是基于门店务磨合成熟，SOP高度标准化，人才晋升体系完备下的产物祈青思。
简单的说，他们都是为这艘航母标配的好用人才。
进一步的推问，在线上线下一体化，互联网思维驱动，技术推进的新零售大势下，这样的传统零售业进阶出来的人才，是否适配好用林兆霞？
行业给出的答案为：是的。而且行动时间，远比2017年来的要早。
且不谈阿里、京东近几年从传统零售业囊括的众多人才。以新零售为例，从开出首店开始到今年，从未停止过从传统零售行业吸引优秀人才。
在采购、门店规划、运营、新品开发等各个业务部门，都不乏来自传统巨头的各类人才。
新零售时代需要什么样的人才公子通？店长之声老师强调：新零售在创业初期，更加需要来自传统门店的成熟专业店长。
3、人何以为人才？
人到人才，重在两点激励：新的价值追求、资本慷慨推动。
行业风口来袭、明主英明领导、公司管理科学、培训制度先进……都是充分条件，却也并非必要。
就像上文提到，新零售各物种创业初期，渴求传统零售业人才加入。而传统零售业人才甘愿放弃奋斗坚守多年的资历（有些还有行政级别在身），愿意投身新物种，受到的激励，离不开新平台带来的更高价值释放、专业能力更大程度的发挥，更多资金和资源的“武器”支援，以及所获得的资产回报的翻倍。
零售业的一个天大的魅力，在于新物种的诞生和规模化复制推行，从来都是全套方案整合的结果。
也就是说，基于一个新技术和新模式的发明，就想在零售业大杀四方，站稳脚跟。无异于异想天开、痴心妄想。
同理可证的是，任何新物种提供的服务和价值，以及对应需求的人才，也都不是凭空从零开始圣皇衍天诀，都是基于一定程度的成熟方案整合。
一个优秀创始人或店长，推出一个新零售物种和新方案后，实践落地的人才队伍，自然就是那些已具备传统体系下标配打磨出的标准化人才。
这些人才在专业的培养和丰富经验的储备下，一旦接入体现更高零售价值的新物种之中，原有的专业能力，无缝对接，如鱼得水。
以为旧思维下被固化的传统零售人才，无法适应新零售下新物种的互联网思维？
这种思维，本身就是旧思维！
就连传统零售业，20年前创业之初，也是从更传统的行业中汇集人才搭建起来的。董事长来自极端讲究供应链精细化管理的纺织业，早期的区总和店总，则来自成熟品牌企业。

全文详见：https://p66p.cn/19997.html

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