方法论：赋能团队，如何锻造？-智信教育ZX朋薇知道了赋能的重要性和必要性，那么，如何锻造真正的赋能团队呢？1激励和赋能有什么差别？1. 激励偏?

方法论：赋能团队，如何锻造？-智信教育ZX朋薇

知道了赋能的重要性和必要性，那么，如何锻造真正的赋能团队呢？
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激励和赋能有什么差别？
1. 激励偏向于事成之后的利益分享，赋能强调激起创意人的兴趣与动力，给予挑战
在一个强管控型的组织中，会对员工进行事成之后的利益分享，你做得好就有奖励，也就是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的思想在指导着激励动作。
比如华为的激励是以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制，通过分钱、分权、分名来驱动员工员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为。
而在赋能型组织中，不再是分派任务和监工黄颊山雀，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。
组织要做的，就是创造合适的氛围，让员工能够充分发挥创造力。
2、赋能比激励更依赖文化
在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中说，未来企业的成功之道刘若旖，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务三峡房市网。
我们看到很多欧美的企业总是走在创新的前端，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、贡献灵自灵。
赋能的核心是寻找到价值观认同的成员，给予平台与资源，帮助员工释放创造力。
3、激励聚焦在个人冰雪微甜，赋能强调组织本身的设计、人和人的互动
创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，其中最重要的就是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。
举个简单的例子，谷歌赞助商链接广告体系的突破就是五个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战麻辣二人转 ，一个周末就把赞助商链接广告体系的算法搭建完成。
而且，这五个人没有一个人是广告部门的。
这个传奇的故事背后其实是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等，所以，组织本身的设计、人与人之间的互动机制在一个赋能型组织中是很重要的。
赋能是把团队状态和组织的能力当成不能松懈的大事，切实关注每一个员工在工作中持续成长，让他们做好当前工作的同时，得到充分的锻炼和成长曼莎珠华。
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赋能型组织怎么打造？
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，猪肝汤作者提出，如何实现一个传统型组织向赋能型组织转变？有这么几步：
1、应对不确定性
不确定性的加剧，导致人们建立在过去经验和现在认知上的对未来预测的准确度大打折扣。
人们必须适应这样一种时代变化，在意料之外的变化发生时有能力、迅速的解决问题，不至于陷入恐慌和无助进而导致失败。
正如麦克里斯特尔等人在《赋能》一书中所说，
“世界已经改变。在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。”
2、化繁为简
在打造网状组织的过程中，有三点因素是不可或缺的基石：
（1）互相信任
在海豹突击队的训练中，从第一天起，所有的任务都需要结伴完成。
这些训练所考验的，是在生死攸关的时刻，你是否能够信任身边的同伴，将性命与之托付。
一个互信的团队，能够建立起组织韧性。
当危机来临时，他们可以迅速聚集并构建新的团队，当组织被打击时，他们又可以迅速重新融合，彼此补充。

（2）目标共享
在高风险的环境中，前线人员需要有能力去识别潜在风险的影响，并能及时响应。
组织内的任何一个人陈逸华，从高层到前线，对目标都必须了如指掌，同时了解组织内部可调用的资源，需要团队如何配合，需要达到怎样的效果。
（3）团队中的团队
在跨区域公司里，每个城市都驻扎运营团队，无一例外的都会有自己的数据分析师。
虽然区域总部有一支更加专业的数据团队，但是拥有独立的数据分析师意味着运营团队在简单的决策层面拥有更大的自主权。
同时，本地的分析师会时不时和区域团队一起合作项目，当更复杂的项目到来时，总是可以通过团队内的分析师与区域团队获得联系，得到更专业的帮助。
在大的组织里打造小而敏捷的小团队可以让信息迅速的在组织内流动，并依靠小团队内的智囊在前线直接作出决定。
3、信息共享
竞争是为了提升效率，而不是浪费资源，这依然是在管理中需要检验的标准。
赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局樊韵儿。
好的赋能模式中金成焕，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。
对于信息的共享是赋能的基础，陆盈盈只有这样才能让团队既有活力又不混乱。
在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。
法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”
信息共享提升了组织内部效率，让每个人能够得到更充分的信息孙美瑶，对自己全责有更清楚的了解——这是允许个体做出聪明决策基础。
4、权力和领导力的赋能
赋能意味着领导全责的转变：从批准者到被通知者，同时培养下属独立做决策的能力。
赋能并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。
那么罗启仁，优秀的领导应该是什么样？
领导者不应该像英雄朱见溢，而应该像园丁。
与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
一个领导所得到的报告信息是下属提供的，他花十几分钟得出的结论也仅仅是基于报告，而大多数时候他依然要仰仗下属的判断——管理者的角色仅仅变成了权力上的批准者顾剑桥。
这不仅拖延了决策了流程，也使得管理者的角色变得无价值夺妻饕餮。
作为新时代的领导人，他的任务不是成为英雄，也不是事事插手，而是要将更多的时间和精力去构建组织系统生态，促进团队间沟通，维系团队氛围。
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